Sábado 30 Mayo 2020

Medidas para mitigar los efectos del COVID-19 en las empresas

Ante una crisis global, las empresas deben en primer lugar hacer todo lo posible para proteger a sus trabajadores, pero sin duda también gestionar para minimizar el impacto en sus negocios.

Ninguna crisis es un incidente aislado ni fácil de contener, y el brote de COVID-19 es excepcional según los estándares conocidos. La situación supera la experiencia de la mayoría de los líderes empresariales: la mediana de permanencia de un CEO es de cinco años, y la última epidemia que se asemeja a esta escala fue el brote de SARS en 2003. El SARS infectó a más de 8.000 personas y duró nueve meses. En mucho menos tiempo, el COVID-19 ha multiplicado por quince a las personas infectadas y se está propagando rápidamente.

 

Líderes empresariales preocupados

Es difícil estimar el impacto del virus en la economía global. Se calcula que el coste del SARS alcanzó los 40.000 millones de dólares; el economista que hizo ese cálculo pronostica que el COVID-19 podría costar tres o cuatro veces más. Hemos visto importantes interrupciones en las cadenas de suministro, el cierre de centros educativos en algunas comunidades, la cancelación de numerosos eventos y actividades y si el virus continúa propagándose, pronto podríamos ver cierres generalizados de lugares de trabajo, ya sean voluntarios o forzosos.

Los líderes empresariales entienden que la gestión de una crisis es una parte ineludible de sus funciones. Según el último Global Crisis Survey de PwC, casi siete de cada 10 líderes (69 por ciento) se han enfrentado al menos a una crisis corporativa en los últimos cinco años, y estas empresas gestionan más de tres crisis de promedio. El coronavirus COVID-19 pondrá a prueba a muchos líderes empresariales.

 

Medidas a tomar

No sabemos cómo serán las próximas semanas y meses. La clave para manejar cualquier crisis es estar preparado de antemano. Los líderes deben tomar medidas para preparar a su organización ante lo que pueda venir. Destacamos estas siete:

1. Revisar la ubicación y los viajes de los empleados. La primera prioridad es establecer exactamente dónde está el personal y cuántos trabajadores hay en los territorios afectados o vulnerables. ¿Alguien necesita ser repatriado? ¿Han solicitado trabajar desde casa? Los viajes planificados deberán revisarse, reprogramarse o cancelarse llegado el caso.

Deben quedar establecidas normas claras para abordar las ausencias por enfermedad o por cuidado de familiares, el protocolo de las visitas externas en las oficinas de la empresa, el procedimiento para informar de enfermedades y las restricciones de viajes. También es importante tener un plan ante el cierre prolongado de los colegios: ¿cuál será la política de la empresa para los padres que trabajan? Y en cuanto a los impuestos: si los trabajadores se ven obligados a permanecer en países extranjeros más tiempo del esperado y luego están sujetos a impuestos, ¿qué políticas tiene la organización para abordar este tema? Por último, será necesario estar preparado para actualizar estas instrucciones según vayan evolucionando las circunstancias.

2. Revisar los planes de crisis y de continuidad. Una empresa bien dirigida tendrá un plan de contingencia y continuidad del negocio, y muchas tendrán un plan específico para afrontar una pandemia. Pero nada prueba la teoría como la realidad. El plan ante una pandemia de una organización con sede en Asia, por ejemplo, designó una ciudad europea como lugar de evacuación para los empleados y sus familias, pero los vuelos de China a esa ciudad se suspendieron poco después del brote.

Los planes que sean genéricos deben adaptarse a los desafíos específicos de una epidemia. Si un gran número de empleados tiene que trabajar de forma remota durante un tiempo, por ejemplo, ¿hay suficiente ancho de banda para soportarlo? ¿Se verán afectadas las operaciones de la empresa si sus subcontratas en el extranjero no pueden desarrollar su trabajo de la forma habitual? ¿Cuál es el procedimiento para actualizar la política corporativa de viajes de empresa? ¿Cómo se mantendrá la comunicación con los empleados? Durante cualquier crisis, la mayor preocupación para un CEO es recopilar información precisa rápidamente. ¿Cómo fluirán los datos durante la crisis?

3. Evaluar la cadena de suministro. Un análisis preciso de la cadena de suministro ayudará a identificar cualquier punto potencialmente vulnerable. Esto significa comenzar con los productos más críticos para la organización y analizar más allá de los proveedores de primer y segundo nivel, llegando hasta las materias primas si es posible. Por ejemplo, si sus productos contienen un componente de un país que se aísla, ¿hay un suministro secundario? Los planes de contingencia pueden experimentar dificultades rápidamente si el virus se propaga; ya hemos visto cómo proveedores de China recurrieron a Corea del Sur dentro de su Plan B, pero poco después este país sufría contagios que aumentaron rápidamente.

4. Identificar puntos críticos potenciales. ¿Quiénes son los equipos y personas de quienes dependen procesos o servicios críticos de la firma? ¿Hay trabajadores con las habilidades necesarias para asumir roles críticos si fuera necesario? Los call centers y los Centros de Servicios Compartidos son entornos potencialmente vulnerables si el virus se propaga. ¿Se pueden tomar medidas para reducir el nivel de concentración humana, como los turnos escalonados o el teletrabajo?

5. Comunicarse correctamente. Aunque hemos visto grandes esfuerzos por parte de los responsables de las empresas para mantener informados a sus empleados, la desinformación y la confusión se han extendido junto con el virus. Los empleados quieren que su protección les sea garantizada y asegurarse que la compañía está preparada para afrontar la crisis. Los líderes deben percibirse como una fuente confiable, y, de hecho, según el Barómetro de Edelman de 2020, las empresas generan más confianza que el gobierno o los medios de comunicación. La consistencia y la precisión de la información es la clave, al igual que la confianza en la jerarquía de la organización; los empleados tienen que saber que su bienestar es primordial para la empresa.

6. Utilizar el análisis de escenarios. Debido a la gran incertidumbre y al potencial del COVID-19 para impactar en todas las áreas de negocio de una empresa durante meses, la planificación de escenarios es una herramienta crítica para evaluar si estamos suficientemente preparados. ¿Cuáles son los escenarios mejores y peores, y está la organización capacitada para hacerlos frente? ¿Cuál podría ser el impacto a largo plazo, por ejemplo, en liquidez o riesgo de impago de los préstamos bancarios, o incluso de los alquileres de tiendas y restaurantes si se obliga el cierre de los lugares públicos? Es necesario plantear preguntas al equipo financiero para identificar zonas críticas. Empresas de algunos sectores podrían ver un aumento significativo en la demanda si la población empieza a pasar más tiempo en casa que en el trabajo. ¿Están preparadas para afrontarlo? Los supermercados, a su vez, están reduciendo la variedad de productos, abasteciéndose de los básicos y desarrollando planes de contingencia.

7. No perder de vista otros riesgos. El COVID-19 no es la única amenaza en el horizonte, y a menudo las organizaciones son más vulnerables cuando se enfrentan a una crisis que domina su atención. El resto de los riesgos que enfrenta una empresa no se ven disminuidos por una epidemia. La ciberseguridad, por ejemplo, mantiene una relevancia máxima.

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